连锁药房老板对信息科的定位应该是什么？（医药O2O观察系列三）

最近有两家连锁药企与我们接洽电商的系统，在跟对方信息科交流过程中有一些感悟，涉及到连锁药房老板对公司信息部门的定位的问题，在此分享一下。

 有一家是大型国企，旗下有多家连锁，信息部门十几个人，配备不算多，管的事很多，各种系统大多数是买来的，大量的精力花在系统整合上，还有应付各家子公司各种需求，在传统的信息化需求上，团队尽可能做到完美。因为跟他们有电商代运营的合作，我们道拓的电商系统跟他们经常有一些对接需求，不时开几次会。直到最近关于我们道拓O2O中台与他们讨论对接的会议上，我才真切地感受到他们的不容易以及理念上的差异。他们花很多的时间讨论门店销帐中的极小概率场景，十分在意我们的解决方案，却不会关心我们系统对于运营管理和采购财务等方面的创新和价值。事实上，那些极小概率场景我们都有解决办法，只是我们习惯于去繁就简。而我们的技术部门更重视对一线运营人员的支持，大量的精力是花在如何协助经营和提高工作效率上。

 另一家是大型的医药电商企业，近几年，获得了巨大的成功，也增加了B2B业务。但随着订单量的增加和新业务模式的拓展，买来的ERP、WMS、OMS就跟不上需求了，类似某诺的、某店通的系统，不是人家系统不好，而是对接得很不顺畅，对于特殊场景的订单处理不了，导致每天订单都发不完，导致被平台处罚还不少。信息部门每天救火，还总是被业务部门吐槽，老板也很不满意。由于我们的系统太多太全了，应付他们这种场景不是难题，所以我给他提的建议从ERP到OMS，再到WMS，切换我们道拓的全套系统，再增加我们独特的首营系统，同时我提的要求是：但凡有一个子系统要用别人的，我都不想服务。因为我太了解像他这类高流量的系统间对接的难度了。特殊场景我能处理，但人家系统应付不了，所以反而会让我们背锅。即使我们内部的系统之间的对接，都会偶尔出现意想不到的情况，遇到这种情况，一般都是站在旁边立即解决的，但如果跟别人家对接，那就没有底了。这家企业的负责人，由于痛点太深刻了，所以完全同意我的观点。

 所以，关于连锁药房的信息科，我对老板提三点个人建议：

 、信息科应该从一个技术支持部门转向为经营部门。

信息科已不再是支持业务流程顺畅的一个部门，在当今新零售时代，信息科应该成为经营的一环，信息科的精力花在对经营的支持上比老板天天去催门店营销更有价值。

 第二、信息科应该从服务于内部，转向于服务顾客。

当前的医药零售也出现了新势力，阿里健康、京东健康、美团健康，他们正在迅速颠覆行业，他们之所以能做到，不只是表面上的流量优势，而是内在的技术优势。原先连锁老板引以为傲的强大信息科在这些巨头面前不值一提，他们对顾客端的技术优势是碾压式的。

 第三、连锁药房老板在信息系统建设上，应该去繁就简的原则。

避免自己给自己挖坑，看上去每个子系统都很成熟，但遇到问题，各个子系统之间常常会推来推去，导致久拖不决，经营团队深受其苦。