连锁药店管理层，面对O2O浪潮必须做的改变

在全国医药零售市场增量显著下降的现在，线上市场尤其是O2O规模成为新的增速引擎。连锁药店管理高层在面对O2O新潮时产生的误区有哪些？今天来给大家分享一个的例子。

这是一个在区域排第二位的连锁药房，虽以加盟店为主，但好的商圈都有自己的直营店。该连锁六年前就有做O2O的眼光和决心，一直用道拓的O2O中台。起初他们自己招了团队运营，没有起色，然后交给我们代运营。在经过我们针对O2O经营做的反复建议后，下决心做了一些调整但效果不明显，我们两年后不得不放弃继续代运营。过了一年后，这位老板再次请求我们接下来继续运营，在道拓的要求下，派了庞大团队来我们成功的门店参观交流。经历了再一轮的建议和劝诫后，一年后仍无任何改变，可售商品数仍不超过600个。我们再次放弃代运营，强行交还给他们运营权。这次老板从竞争对手那儿挖了个O2O的专业人士过来，算是新一轮的下决心重视线上销售了。

这家连锁药房做O2O有两大教训：

一是门店对O2O的考核等管理工作未能改变，影响连锁下达O2O政策的执行，辕下视角使得门店以担心滞销为借口（当然不排除其他原因），拒绝引进品牌热销商品。

二是高层管理者悬浮式管理，任其自流，对中下层管理者只是要求他们做O2O，“不会做就找道拓”，但中下层都不愿意改变现状。

事实上，上例中的管理者相较大多数同行已经领跑了一步，至少在药店O2O浪潮的早期就开始意识到终将形成席卷四方的狂潮。但是，O2O不是线下销售的附属，也不是延伸，一定会成为未来药房赖以生存的主要销售方式。

所以，首先连锁药房老板必须再次拿出创业精神来，需要对O2O模式的细节亲历亲为。不能以精力不足分身乏术为由，逃避从上至下地探索、贯彻新模式下的新经营经验。不能做甩手掌柜完全交付下级执行，或是只追求O2O业务的数据，而不探求背后的逻辑链路，这样只会周而复始地望“销量”兴叹。

其次，必须让采购管理、运营管理、人事管理转向O2O。在新模式下，线下经验基本无参考意义。从建立专业化服务与社区信任，转变到强调即时流量效率。盲目上架药品、担心热销品压货或亏损而放弃引流效果等，这些短视的选择一定会导致O2O业务的失败。同时，以往的以周月季为单位的采购、运营调整，也必将被线上日时分的动态数据波动所淘汰。

最后，O2O是新的技术革命带来的新东西，既然是技术革命，是一定会淘汰一些传统模式的。所以必须重视技术的力量，基于互联网技术带来的数字化和效果很好率才是做成O2O的钥匙。选择优良的软件服务不应只考虑与ERP、第三方平台的对接顺畅问题，还要依赖数据分析服务来指导药店的动态运营策略，转化为可见的增长。

关系到药房未来生死存亡的事，管理层只是向下交待一下，是不可能做成功的。道拓的代运营可以主导B2C模式，但无法主导O2O模式。

这个案例的教训是很多在O2O业务上失败的药房的共同特征，即时零售的浪潮留给这类药房改变的时机已经不多了。